林金地 / 效能定律專業管理顧問 jd0935297174@gmail.com 0935-297174
記得20幾年前自行創業開發電腦收銀機及POS系統的時候，因為接了幾家還不錯的知名大型連鎖店企業客戶，想再開發新的機種時卻面臨到資金短缺的問題，有朋友推薦投資客與我洽談投資事宜。後來發現那投資客背後的資金具有黑道背景，其對話的方式經常是用半威脅的口吻且不定時的要求我們要到他指定的場所作報告，造成外行領導內行，又派了缺乏專業的會計人員隨時來查帳，中斷了我們正常運作的節奏。後來我真的是不堪其擾，就認賠退還資金給他們。當時充分感受到如果人的靈魂被金錢綁架是多麼的可悲與不值啊！有錢的人與其人格或道德並沒有絕對的正相關。再說金錢的來源有其複雜的因果關係，窮人可以羨慕富人，但沒有必要去崇拜，正如徐志摩：「得之我幸，失之我命，如此而已」。若以目前過了知命之年的心境來看：「良田萬頃，日食三升；大廈千間，夜眠八尺」，夠用就好也是最快樂自在的，無須過分執著，量力而為即可，才不至於傷身或牽連傷害到親友。
當時年輕的自己因為不夠成熟，也不懂得要計算風險值，只知道要學習前人做牛做馬的拼命精神，終究因資源不足而身心俱疲，也種下之後洗腎的命運。很榮幸！今年我有機會接受腎臟移植的手術，也因此造成右腳不良於行，經過數月的復健導致許多工作及旅遊計畫都先暫時擱下。對於復健所需的時程會如此長久是我始料未及的，導致外部承諾的輔導與課程有多次的變更，讓自己覺得很愧疚。只因為不熟悉的復健的領域，自己亂加揣測而做出時程上的誤判。談到誤判，當時創業也記取了另外一個因為領域不熟悉所犯下的一個錯誤的經驗，就是模具的開發，因為自己是外行就誤以為模具開發完成就可以迅速的量產銷售，加上主管們不夠嚴謹，就大膽地以手工模型去參加國際展覽準備接單。不料，模具的開發不斷的修改與調整高達數次，耗費了半年以上的模具修改時間，不但無法接單也失信於客戶。
至今多年來也因為不斷地經過這些產、銷、人、發、財、MIS、品管等種種成功與挫敗的經驗，讓我現在面對客戶時會格外的謙卑與不打誑語，尤其是在重要的課題上會特別提醒老闆們要多方詢問相關有經驗的專才及重視執行的細節，才能減少重工的發生機率。尤其在現今網路如此發達的時刻，訊息與知識的取得是如此的容易，顧問要扮演的角色除了提供相關產業的經驗與預先代讀與整理之外，就是深入的監督「細節」以利提早發現問題與防患問題的發生。但問題是顧問協助讓企業的問題不要發生的效用，多半老闆與員工感受不到其價值，有時候就只好先旁觀而故意讓問題發生，此時老闆及員工才會有警覺及體會到問題的存在或嚴重性，此刻再適時的提出問題的解決方案並協助執行及展現成效，讓老闆們了解我的價值而心甘情願的支付顧問費。
經驗告訴我們如果是在自己不熟悉的領域或不常執行的任務，其預算的估計往往會有很大的誤差，甚至差異值會高達數倍之多。譬如每年老闆會想知道隔年營業額的消長預測，比較正規的公司也會要求主管們要做年度的預算規劃，包括預先審查前一年實際的消耗以利評估來年的需求及算一算今年要花多錢？做多少事？想賺多少錢？給多少福利等。就以PDCA的管理循環來看，會思考依據甚麼來決定預算？編列甚麼項目？如何編列？實際上有差異嗎？如何減少差異？至少要考慮到：
l Who 部門組織或個人
l When 估算的期間
l Where 在何種場所或場域
l What 執行哪些流程或操作那些作業項目
l Why 跟年度或階段目標有何直接或間接的關聯
l How 要如何做與組織分工的規劃
l How much 做多少或需要花多少資源
l Audit 做得好不好的稽核模式與績效控管機制
預算的編列與控制不只是財務人員的事，預算編列的目的包括有檢討過去、預測盈虧、資金籌措、資源配置、組織規劃、溝通協調、考核激勵、管理控制、提升效能(Do the right thing) …等。許多公司的預算規劃會超前部屬，如：
l 9月份：董事長與總經理會開經營決策會議決定公司經營方針與年度目標。
l 10月份：研發部會規劃新產品策略與開發計畫、營業或業務部會規劃營業目標計畫、產品別銷售計畫與客戶別銷售計畫、製造部會規劃產銷配合的生產計畫、產能設定與標準用料及減少呆料的措施等。
l 11月份：財務或會計部會計算標準製造成本(標準用料、標準人工、製造費用)、各部門應規劃專案計畫、各項費用、設備及其他採購或支出計畫、財務或管理部會規劃營業外支出等。
l 12月份：總經理與管理部進行預算審查及彙編、管理部會進行營運資金來源規劃等。
其中，成本預算編列的重點至少會有如下：
l 標準產能設定：設備效率(考慮休息與間隔時間)與產能訂定。
l BOM：標準用料與損耗率及替代料。
l 標準人工費用設定：姓名、工作時日、薪資、加班時數、獎金與津貼等。
l 標準製造費用設定：哪些科目在哪些期間的數量、單價與金融。
l 分攤項目：哪些費用要與哪些部門分攤先溝通再由老闆仲裁。
l 產銷配合：內銷或外銷之銷量各多少？所以期初與期末存貨有多少。
l 資材計劃：Key Parts採購政策、庫存政策、付款計劃等。
l 固定資產增購或擴廠計劃：名稱、地點、開工與完工日期、支付過程等。
l 加工費：包括部門、加工項目、直接人工之變動與固定費用合計。
l 製造成本：期初在製品、本期製造品與期末在製品之數量、直接原料、直接人工與製造費用等。
計畫的預算編列重點至少也會有如下：
l 營業計劃： 4P(Product、Price、Place、Promotion)的計劃與Sales人員編制及銷售費用計劃等。
l 客戶別與產品別銷售計劃：考慮三季的內外銷售數量、金額與成本。
l 生產計劃：包括期間產能、產量、品質、生產設備，人員配置等。
l 管銷費用：含變動與固定費用。
l 管理計劃：組織合理化、人員增減計劃、人力發展訓練、管理規章等。
各家公司的預算作業內容與時程不一定相同，尤其許多小型或中小型企業的預算甚至都沒有做規劃或只是以老闆說了算。但在現今經營愈來愈困難的時刻，愈不正規的經營管理模式會有更多的不確定性及無謂的損失發生，企業還是要儘快的邁入正軌為佳。
