對於前三篇提及有一個食品業客戶，他們希望在執行ISO 22000認證的輔導課程時，也希望能讓停擺許久的ERP系統搞定上線。因此，我們針對食品被汙染或感染的病原及GHP的要求進行工廠實地的查訪，提出環境衛生應該要改善的方案及進行實作，也進行SWOT之SO、ST、WO、WT與PESTEL的分析，確立了該客戶的食品安全政策與訂定短、中、長期的食安品質量化目標KPI，並解說ISO 22000的條文要求及HACCP計畫書的撰寫格式。接著，進入整體營運模式的檢討與提出改善方向及各作業流程中相關元件的功能探討，以利建立符合ISO 22000的文件化資訊。為了符合風險與機會的分析及提出因應的對策，我們也規劃與年度食安目標KPI直接相關的程序書建立其績效(機會)的KPI，作為各考核週期應控管的日常管理指標，並分析無法達成這些程序書績效KPI的風險值及提出因應對策，以利證明客戶所建立的ISO 22000食品安全管理系統之有效性。
待完成了上一篇提及的「1.訂單管理程序」之後，我們緊接著進行2.新產品開發管理的研討。除了每天的訂單往來之外，POS系統所提供的銷售排行榜，可作為商品銷售與開發的取捨規劃，如果店面夠大就可以擺上所有的商品，甚至還可以增加銷售別的廠商所委託具有附加價值的商品。但是，如果店面不夠大也只能建議擺出近期的暢銷品而已，至於其他的非暢銷品則建議顧客透過網購採買或預購的方式以利提前備貨。如果可以，儘量避免少量多樣的商品提供，最好規劃暢銷品之MTS(Make-to-Stock)以利提升生產及管理上的效率(後續)。故定期的檢討暢銷品的銷售排行及刪減非暢銷品的銷售品項則是零售業基本的經營策略。譬如有一家原本是開麵包店的烘焙坊，因為他們的芋頭蛋糕賣的特好，甚至一度成為網購的第一名，於是就演變成不賣其他麵包而只賣芋頭蛋糕一樣而已，現在還成立了芋頭蛋糕的觀光工廠，這就是一個典型的真實案例。
為了增加顧客的回購率與吸引新的顧客光顧，持續開發新產品是不變的法則。就研發管理循環來看，無論是哪一個行業都需要做新產品的開發規劃，應針對每一項新產品的開發都視同為一個專案，規劃5W2H1A(什麼人？在什麼時機/候？的什麼地方？做了什麼事？為什麼要這麼做？用什麼方法做？及要做多少？並定義做這些事的績效目標及訂定稽核的方式？)，並且為了向老闆及相關人等報告新產品或產品改良的開發進度，最好是繪製進度甘特圖及確立研發過程中各個里程碑作為稽核點，並以里程碑的稽核點作為報告的重點，才不至於讓開發人員在報告新產品開發的進度時，僅報告新產品開發的總表會過於粗略；若要報告5W2H1A則又有太多的細節報告會過於冗長，故拿出甘特圖直接報告里程碑的稽核點是較清楚及恰當的方法。
在新產品開發的過程中，有很多研發人員會忘記做驗證(Validation)及確認(Confirmation)。所謂的驗證意旨輸入與輸出的比對；確認則是開發的結果與使用者的原先所要的需求作比對。譬如在新品開發的過程中，有某一個階段的輸入是投入那些原料再經過某個作業步驟後，應該要有什麼樣的口感？或是什麼的味道？或是透過量表測量所要的甜度是幾度等。開發人員在執行該作業步驟之後，若未經量測作為驗證的紀錄或數據，就繼續往下一個作業步驟執行，結果造成最後的成品無法滿足使用者的需求期待，當然就無法確認驗收。這樣的錯誤就好像有許多企業只有設定「落後指標(Lagging Indicator)」而沒有設定「領先指標(Leading
Indicator)」一樣，如果沒有領先指標的監控與目標的實現，最後僅有落後指標的結果呈現，萬一無法實現最終所期待的目標時也已經來不及了。
至於失效模式與影響分析(Failure Mode
Effect Analysis, FMEA)可確認零件或原料、半成品與成品可能發生的失效模式及其根本的原因，以利儘早提出解決方案來預防未來可能失效所造成的安全損害與災害損失的發生。雖然FMEA多應用於與安全性有重大關係的領域(如汽車零件生產或電子製造業等)，但我仍然會建議客戶要做風險分析，根據風險值來訂定那些製程或完成品必需要做FMEA(無論是自驗或送驗)的分析，以示對自己的產品負責，也讓客戶或顧客充分明瞭所提供的產品其合理的使用範圍，減少與顧客的爭議。
對於食品業的驗證過程中亦應作「有效/保存期限」的判定，這牽涉到原料、加工、儲存與包裝方式都有關係。如果可以，由客戶自行在常溫或冷藏(記錄溫度)下做儲存實驗，看食品擺放多久會變質或腐敗以利訂定各品項的有效保存期限。如果客戶沒有把握可以自行做實驗，就送第三公證單位來做實驗並提出實驗報告或依衛生署食品衛生法規辦理。當然食品的包裝一定要加註提醒顧客要在食品開封後儘快食用完畢的警語才是。
在新產品開發完成後，應由開/研發部或共議及試算出定出新產品的用料表與損耗率及替代料的順位，建立於ERP系統的BOM中，亦應估計各階層用料的生產工時及應攤提的費用於BOM表中，作為標準成本初期計算的依據。當每次實際訂單再加上預測訂單的輸入，就可以事先排出主排程計畫MPS及算出MRP的用料需求規劃，扣除庫存量及已購未入的在途量之後，作為原物料採購的依據(下一篇)。
要特別提醒的是針對新產品的開發部門，最好要設定開發的獎金制度，事實的經驗告訴我們：「沒有設定開發獎金的新產品開發進度其效率/能是不彰的」。沒有獎金開發制度的研/開發部門，就算有規劃新產品/改良的開發計畫，若開發的過程中有其他同事或主管質疑或不滿開發的進度落後時，就算提出質疑，只要研/開發的人辯說：「你行!不然換你來做研/開發啊!」，這樣就能堵住質疑或不滿人(無論是同事或主管)的口，就讓新產品開發拖延的情況變成是一種常態，對公司的損失是很嚴重且難以估計的。若有設定公司與研/開發人員都有共識的開發獎金制度，老闆只要找到的對的人隸屬於研/開發部門，則主管或老闆都可以不用花太多的時間作監管或干涉，這些研/開發的人員自然就會自動的安排必要時的加班，依進度完成新產品的開發及如期的交付。這也就是為何在許多科技公司內會擺著折床及無限供應牛奶飲料與麵包食物等，讓研/開發的人員在24小時內加班時隨時可免費取用。
新產品開發的管理程序/步驟包括有需求評估à概念設計à細部設計(含各階段之輸入與輸出的驗證)à製作原型品/件(含使用者之需求確認)à試量產à上市與服務，而產品的開發的重點可能有如下：
l 證明所開發的新產品擁有市場
l 證明所開發的新產品可以量產
l 證明所開發的新產品領先同業
l 證明所開發的新產品媲美國外
l 證明所開發的新產品值得開發
l 證明所開發的新產品提升產業
新產品開發管理程序可能包括有如下的表單：
l 新產品提案單
l 新產品可行性分析單
l 新產品可行性審查表
l 專案規劃審核表
l 設計審查表
l 設計規格變更單
l 製程設計審核表
l 新產品驗證計畫表
l 樣品或試產審查表
設計確認審查表大部分在平價的ERP系統中是沒有包括研/開發管理模組的，僅有提供商品的用料結構表BOM及各階層的生產工時及攤提的費用以利標準成本的估算。而研/開發管理模組通常是擺在產品資料管理(Product Data
Management, PDM)或產品生命週期管理(Product
Lifecycle Management, PLM)系統中。我這一個客戶也沒有PDM或PLM系統，只好搭配Excel的應用來達到部分新產品開發管理程序上的需求。並且為了要減少進料檢驗的負擔，也特別要挑選具有ISO 22000合格標準的供應商。因此，下一篇就要探討供應商的管理及採購管理程序等。
