日前幫一個已經營50多年且擁有5家直營店的食品業客戶做ISO 22000認證的輔導課程時，老闆說他們有買一套國內知名的ERP系統，當時用了不到幾個月就停擺，至今已經過了幾年都沒有再碰它了，主機也收起來擺在一旁。主要是資深員工不想用或說不好用或說他們的作業方式與該ERP的不一樣等的藉口一堆，老闆只好宣告ERP的電腦資訊系統導入失敗。我心裡想：「又是一個典型的電腦資訊應用系統導入失敗的案例，如果企業的員工素質不佳(如下釋義)或老闆沒有強力的介入與堅持，想導入ERP或基本的電腦資訊應用系統其實難度都是高的，造成失敗也是想當然爾並不意外」。於是老闆委託我在輔導ISO 22000的同時，也一併考量協助他們將各店的POS資訊連線整合到總公司，並搞定讓ERP也可以順利的上線。這一個請求我當然欣喜的接受，因為如果沒有常態的管理制度或作業的標準流程，何來的自動化或電腦化。故藉由ISO的導入勢必要建立作業流程所需執行的共識，再也不是各說各話缺乏一致性的作業規範，也不是資深的或官大的說了算或變來變去的讓說、寫、做不一致。
企業想要導入電腦資訊系統的應用，不妨先了解近30年來資訊系統被應用的歷史軌跡，以利思維電腦資訊應用系統的導入順序，就我個人的觀察有如下：
1.
會計系統：1990年代之前就有從百萬的會計系統，到現在有幾萬元或幾千元的套裝會計軟體，甚至有月租費以零頭小錢即可擁有的會計軟體系統，其實都已經非常的成熟了。主要是因為早期用人工作業，除了記錄借與貸及應收/應付帳款的管理及稅務的處理之外，有的會計小姐還被要求做進一步的統計分析提供給老闆所需要的報表，其過程費時又費力非常的辛苦，較具規模的公司還需要做管理會計以利財務長CFO進行審計分析並提供經營的管理決策資訊給老闆。如此龐大的數據計算有了電腦的資訊應用系統協助，真是一件偉大的發明啊。
2.
HR人事薪資管理系統：1990年代當時對於有多名員工的中大型公司，每一個月要算員工薪資及作帳也是一件大工程，幾乎到了月底都要加班。能夠有電腦快速的計算功能做好薪酬管理那也是大功一件啊！更何況HR(Human Resources)包括了選、育、用、留四大領域，於是有了刷卡的出/考勤管理系統，甚至後來加上了近期的指紋/瞳孔辨識與KPI績效管理等附加功能等均是HR的領域。在有了強大的MS Office的辦公室應用系統之後，或許有人會用Excel來進行如上的工作亦可以實現部分的功能需求，不過直接採用HR相關功能的系統模組還是比較有針對性的效率。
3.
MRP物料需求規劃系統：大約在1995年左右，電腦資訊應用系統開始有了物料結構表BOM，如此就可以依照成品或半成品的用料表來計算何時要生產甚麼樣的成品且需要使用那些即多少的原物料，經由比對庫存數與在途量來進行請/採購原物料，以利如期生產製造並做好庫存管理。於是就有了原料與貨物的進、銷、存的電腦資訊應用系統的管理。經整合到會計的系統即可計算成品的用料、生產的直接人工薪資與製造所需的水電等相關費用後得知實際的製造成本，再加上管理、銷售與研發等費用的攤提，讓成品的成本計算更加準確，除了進一步做好成品、半成品與物料的管理之外，也有助於各個成品更精準的銷售定價。
4.
MRPII製造資源規劃系統：上述無論是庫存式生產MTS或訂單式生產MTO或接單才組裝ATO等模式或是需要作預測式的投產，總需要有更精進的訂單管理系統加上MRP及LRP(Lot Requirement
Planning)才能夠順利的規劃主要的生產排程計畫MPS或產能需求規劃CRP，開出更精準的製令MO。採購的物料除了免驗品之外，也需要有進料檢驗IQC、生產要FQC、出貨也要OQC等品管系統。故包括企業中的產、銷、人、發、財、品管也都全部需要併入到管理資訊系統MIS中。於是在企業內的電腦資訊應用系統就變成是企業的全面都需要整合，即從物料的規劃MRP再進化成為製造的資源規劃系統MRPII。
5.
ERP企業資源管理系統：即使是有了MRPII系統，因為各個行業有的有製造或有的沒有製造其屬性皆不同，再加上有的企業還有總公司與分公司或分店及國際化的組織等結構，因此有了更需要跨區域整合的企業資源管理系統ERP，甚至還有進一步有ERPII的說法。不過，之後來大家都習慣講ERP這一個「統稱名詞」了。何故曰統稱名詞？此乃因數十萬到數千萬的資訊應用系統都自稱為ERP系統，讓許多企業不知如何選擇，造成多半的小公司會買便宜一點的；而大的或獲利高的公司則會為了炫耀與面子或某些考量就會買貴一點的ERP系統，以訂價的高低來作為採購的依據，到後來是否有充分的應用ERP的各項模組功能，或是許多現成的模組功能是否適用其實是被質疑的。
也因為企業的需求過於紛亂且龐大，使得各家ERP的開發廠商所提供的功能不一，至今仍持續的再補足之中。當然還有細分如供應鏈管理系統SCM、先進排程系統APS、客戶資源管理系統CRM等，以更深入特定領域的管理系統來補足ERP的不足之處，如此多的電腦資訊應用系統是很多企業都想要導入的。但是多年的經驗告訴我們，導入電腦資訊應用系統的第一步並不是買電腦資訊管理系統如ERP等，這就是上述所謂的員工「素質」準備好了沒的意涵。一般而言，就以PDCA的管理循環來看，導入ERP的關鍵成功因素KSF至少要有如下的思維與實際作為：
1.
成立ERP系統導入專案辦公室(具有可以模擬ERP系統操作的設備與空間)與籌組專案成員(種子人員)，詳如老闆的管理個案集26_談策略管理辦公室的對話。
2.
專案團隊成員最好有學習專案管理的基本管理，包括專案的企劃與進度及預算的控制技術等，並規劃專案成員的任務分配及相關部門應配合的事項。
3.
由公司高層與專案辦公室研討訂定導入ERP的專案目標，並於管理會議中表達全力支持的立場，必要時還要訂定導入ERP的成效獎懲辦法。
4.
專案成員儘可能的對可能購買的ERP系統進行深入的了解，如實際試行以利進行評估Assessment，其中必須清楚地確認有哪些現有的資料可以及如何的移轉到ERP的系統中(提出舊資料或舊系統的移轉清冊)，又有哪些資料必須重新輸入建立。
5.
透過公司自己的樣本資料(不要用ERP廠商所提供的簡易範本資料)的轉入或輸入試行，待完全了解所列入評選的ERP系統的操作流程、功能、操作的作業細節及ERP廠商可以配合的程度。
6.
提出公司的需求與欲選擇的ERP系統之間的差異，並分析那些差異是可以透過內部的變革來克服或那些差異或需求是必須要堅持提供ERP的廠商必須要修改的(亦須考量修改的費用成本)。
7.
列出需要修改的內容清冊(如新增功能、表單與欄位修改等)，並確認修改的可行性及時程的規劃，將來如有選定ERP廠商時可列為合約的一部分，儘量減少可預見的風險產生。
8.
專案辦公室經過慎重評選過選定認為最合適的ERP系統之後，應企劃ERP導入所需專案的執行計畫，提出系統導入的各階段的里程碑Milestones與公司應配合提供的資源需求。
9.
專案辦公室應確認為了導入ERP所需的變革中，並確認相關人等承諾肯定可以配合修改或調整及所需的條件(如調整作業流程或原來的作業習慣等)，做成會議記錄及簽名留下呈堂證物(必要時還要蓋手印加強化員工自己所同意的承諾)。
10.
開立導入ERP系統的啟動說明會，提出ERP系統的上線計畫並再一次的重申ERP的導入一定要成功的宣示，讓全體員工充分了解老闆要導入ERP系統的決心。
11.
專案辦公室的專案成員(種子人員)開始配合ERP提供廠商進行培訓，確認學會各個模組之後再傳承給未來實際要操作的人員。
12.
ERP系統導入的執行的過程中應依專案管理的手法確實監督並蒐集回饋訊息，隨時釋疑、協助、支援及改善。
13.
提出階段性執行的成果在管理會議中報告，透過「短期戰果」提升大家的信心。當然也要同時提出異常或改善建議及矯正預防措施。
14.
老闆最好在ERP系統導入的執行過程中，適時的提供有形的獎勵(如獎金或獎狀等)，如果經費有限，透過公開的口頭的獎勵亦很棒。
15.
ERP系統導入的執行的過程中，所有人所提出的改善建議或回饋都應該要非常的重視，並研討作出改善實施的優先順序。專案經理要特別注意的是：「一旦有人提出改善建議沒有被重視時，該員有可能就不再提出，甚至會擺爛及存著等著看好戲的心態」。
