林金地 / 效能定律管理顧問0935-297174
協助一個連鎖店的企業客戶轉虧為盈，這當然是需要在該企業中具有關鍵角色的大家共同努力才有可能實現的結果。就以顧問我所提供的對策與實作而言，可引用在前述老闆的管理個案集87_老闆對問題解決邏輯的對話(1)中的實務應用來看，分析問題的現象YS是受到多個真因XS的影響，即Y=ƒ(X1, X2,
X3 … Xn)，意旨：
「企業虧損Y=(權重1) X1+(權重2) X2+(權重3) X3+(權重4) X4+(權重5) X5+環境及誤差ε」，其中：
1.
X1為「人」的因素，(權重1) 代表人的因素占企業經營虧損Y多少百分比的比重。
2.
X2為「事」的因素，(權重2) 代表事的因素占企業經營虧損Y多少百分比的比重。
3.
X3為「物」的因素，(權重3) 代表物的因素占企業經營虧損Y多少百分比的比重。
4.
X4為「制度」的因素，(權重4) 代表制度的因素占企業經營虧損Y多少百分比的比重。
5.
X5為「管理」的因素，(權重5) 代表管理的因素占企業經營虧損Y多少百分比的比重。
6.
環境的變遷，例如CRT映像管電視轉變為LED電視的時代或鉛字排版改成電腦排版的時代，這都會歷經顛覆性的產業變革，若無如上1~5項的應變能力，那也只有被淘汰的命運，這也是為甚麼ISO導入的開端會先問企業的處境為何。
7.
誤差ε，表示無論所有對策的規畫有多麼的精準，仍有可能存在無法完全成功的風險。尤其是正處於虧損狀態的企業，其員工一定有存在急需調整心態之處，如果在變革的道路上只有顧問緊張兮兮地在唱獨腳戲，企業的員工仍老神在在的沒有在怕，則該企業在前往轉虧為盈目標的道路上仍會有許多崎嶇的波折要克服。
透過在企業的總公司、中央工廠、實體店面、網路虛擬商店的關鍵角色們的診斷：「望、聞、問、切」，再加上顧問對該產業所了解的「關鍵成功因素KSF」，不難歸納出該企業會面臨經營虧損的真因及應投入的輕重緩急的藥方。在探討真因及開藥方的過程中，最忌諱的就是顧問只靠一張嘴講在說教或大道理。在現今資訊取得是如此容易的網路時代，如果顧問還是「門+口」只靠一張嘴提供諫言想來幫企業看門是不足夠的，如果顧問沒有捲起袖子下去一起做，不但缺乏所言的說服力也無法獲得員工們的認同，反之會讓員工打槍：「顧問你自認很厲害並講得像真的一樣，不然你來做做看…」。這一個客戶同樣的也有類似的問題，員工認為擺明的就是人手不足，大家都已經快忙死了還要老闆花錢與員工花時間來聽顧問打嘴鼓，真是心不甘與情不願啊！再空談下去只會讓更多的員工離職吧了！因此，基本上我的策略是在短期內以不增加人手並善用現有的資源為基本的立場，來提出反敗為勝的對策才是讓企業老闆跟員工願意嘗試的手法。
先來談「人」的因素X1，如果顧問所提的策略是企業要有健全的組織，哪簡直是在說廢話，甚至會被員工說那是在講屁話！誰不知道要有完善或完整的人力資源編制，問題是哪一家中小企業尤其是小型企業會有那充裕的資金可以構築那所謂堅強的組織架構。因此，倒不如修正為：「企業應該要有可以維持生存與成長的關鍵角色編制」。譬如：
1.
總部是否擁有具有可以符合設定短、中、長期目標的領導人才？領導者需要設目標、教方法與給激勵。就以本次華航的罷工為例，先不論資方或勞方是誰對或誰錯，領導者就必須先抓出來打50大板，因為工會罷工的議題已經談論很久且也放出要罷工的訊息有很多次，領導者居然會讓它造成春節期間數千名已購票民眾無法順利出遊或返鄉，這身為領導者完全是說不過去的。虧損的企業亦是如此，虧損的惡果一定會有明顯的跡象原因所造成，領導人怎可以拖延或放任或不積極的面對與設定轉虧為盈的短、中、長期目標。
2.
各部門是否擁有具有可以符合領導統御的管理人才？領導者所設定的目標當然要與關鍵的管理者共同研討才能產出，才不會被說是老闆自己喊爽的！管理者是需要透過規劃、組織、領導與控制來實現大家有共識的目標，故管理者一定也是領導者(詳如老闆的管理個案集27_總經理領導與管理的對話)。以本次華航的罷工為例，有無明確與工會溝通及實作的短、中、長期目標規劃？與實際進行的進度或控管如何？及遇到瓶頸需不需對外公開說明或尋求協助？還是繼續關起門來蠻幹…？最扯的是明明就有已經購票的名單，剛開始時還只有在網站作公告仍不主動進行通知，讓數千名消費者白跑了機場好幾趟…！管理者連交辦客服人員主動撥個電話給已購票的旅客會有這麼難嗎？還是官僚的文化高高在上使然？根本就沒有落實ISO 9001所要求的顧客抱怨管理程序。虧損的企業亦是如此，如果沒有幾個關鍵的管理者來進行規劃、組織、領導與控制，又如何實現最高領導者所設定的短、中、長期目標，如下相關部門的主管當然是管理者也是部門的領導者。
3.
研發部是否擁有具有可以符合市場需求的新產品開發人員？根據專家統計，台灣的中小企業平均壽命不到7年，如果沒有持續的新產品上市是無法支撐企業的永續經營。
4.
製造部是否擁有具有可以符合市場需要的產能供給？如果沒有中央工廠的大量生產，如何滿足連鎖直營店或加盟店的品質控管與展店的擴充需求。
5.
行銷部是否擁有具有可以符合網路現代化的行銷人才？經濟部指出2016年台灣零售業的電子商務營業額年增率為12.3%，2017、2018與2019年會持續的攀升。
6.
店面的銷售是否擁有具有主動創造績效的店長編制？如果只有被動站櫃檯的收銀員或是按小時付費的PT臨時人員，該店的低績效或是虧損也是想當然爾。
通常換了位置就會有機會換了腦袋，當員工不是在那個位置的職稱或有職務加給及獎金支撐的時候，就算老闆說破了嘴也沒有用，故老闆必須趕快補足所需要的職位角色人選，而不是單方面要求作業員要做幹部或主管的事，那肯定會失望的。
在評選人才的時候，子曰：「視其所以；觀其所由；察其所安；人焉瘦哉」，孔子教我們要了解一個人要看他做什麼事與做此事的原因及看他要做到什麼程度才會滿足，稱作「識人三法」。因為看這三個點，此人肯定無處可藏也就容易被看清楚，包括這個人的價值觀及可歸類於什麼類型的人。戰國著名的思想家墨子也提到：「良弓難張，然可以及高入深；良馬難乘，然可以任重致遠；良才難令，然可尊」。優秀的人才不易控管，必須先要問當事人是否有意願？於是老闆就要思考是要找技術高超但需要更多溝通成本的人；還是要找技術尚未很好但配合意願很高的人？這必須考慮當下有甚麼任務及需要甚麼樣的人才以利實現當下的目標。就像顧問輔導企業的員工也需要他們有意願才會有成效。有道是：「一切為心造」，如果企業的員工心念不動，即所謂「視而不見，聽而不聞」甚至是「食而不知其味」，這個企業怎麼會有機會改變呢？所以我們發現只有在企業的員工在內心理已經準備好接受改變時，顧問的輔導訓練才會快速且有效；在企業老闆未積極的介入及員工的心理尚未準備接受改變時，僅顧問單方面想要提供那些輔導訓練及協助，企業員工的學習效果是有限的。因此在啟動企業變革之前，還是先要與全體員工作溝通，至少要獲得關鍵角色的支持始可作為。
再說，企業中如有上述職稱的編制是不是在「人」的因素X1就OK了呢？當然不是。因為，是不是「有羽毛就能飛」？有很多人自己裝了羽毛嘗試要飛行結果就摔死了。那是因為這些人只看到表象，沒有了解真正能飛的「原理」，有了這些編制人選的員工恐怕他們還是不知道要怎麼做！因此，顧問我必須親自設計以上這角色的職務說明書與工作說明書並協助現有人才的適任性及意願的評選，先用簡易版的工作分類讓企業可以快速的定義以上的人物角色及開始執行各角色的基本功，先求有再求好，一但有轉虧為盈的跡象再來持續物色更佳的人選。不過話說回來，要老闆在虧損的狀態下還要提撥職務加給或津貼給新任命的角色是多麼殘酷的事，如果現有將被拔擢的員工沒有主動的展現出願意承擔主管角色的擔當，這叫老闆再拿出錢來投資是情何以堪？萬一現有的人員仍培養不起來則建議必須要趕快尋覓適當的人選，找對的人來做下一篇所提及要做對的事。
