林金地 / 效能定律管理顧問
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客戶老闆提及最近工廠的稼動率太低了，希望顧問我幫他想一想對策。所謂的稼動率又稱為產能利用率，意旨生產的設備或人員在期間內合理的狀況下，可以用來生產運作的時間為計算的分母，再以真正有生產運作的時間為計算的分子所除出來的比率。甚至老闆還問我要不要裁掉一些外勞？據我所知，很多管理顧問或財務顧問會建議企業裁員、縮編、減薪或透過相關費用的分析，以樽節的手法來進行企業的Cost Down，讓企業的帳目立刻看起來是有獲利或減少虧損。這固然是常用的手法，但是我個人認為透過節流的手法應該是在逼不得已且是在沒有其他方法下的最下下之策。
但是，萬一被老闆交代還是要規劃裁員時，顧問的責任就是必須要讓被裁員的當事人了解公司的決策原則是「不公平；但公正」。公正是以績效為基礎，透過以質化或量化的KPI關鍵績效指標衡量機制，讓工作績效不彰的員工警惕會有被裁員的風險。就像很多人會抱怨老天爺太不公平了，為甚麼我沒有錢而別人有、為甚麼我得病別人沒有、為甚麼別人可以我就不行…。就以佛教因果的立場來看，只因為前幾世的原因我們不知道，所以在這一世就會嚐到果報。就以今生今世來看，今天以前是前生，今天以後就稱來世，只因為今天以前的努力付出不夠多，讓今天的自己無法如願。算了吧！不要再以自我對宗教義理錯誤的解讀，來當作自己無法成功的藉口或把宗教當作是逃避應持續努力奮鬥的避風港。就活在當下吧！答案很簡單，如果自已現在努力不夠，明天的成就只會留給今天比我們更努力付出的別人。
因為企業內的資源永遠是不夠的；機會永遠是稀少的。因此，我們做了一些分析來了解工廠稼動率太低的原因並共同研擬一些對策來進行改善。首先，我與老闆先談談工廠沒事做可能會有如下幾個原因：
1.
業務沒有接到訂單交給生管作生產排程。
2.
大小生管並沒有精準的作生產排程規劃。
3.
公司並未落實預測訂單的分析提前下單。
4.
產品也未進行明確的標準及客製品分類。
5.
非生產的工時是否應納入稼動率的計算。
6.
實際工時是否有真實的紀錄在日報表中。
7.
標準工時是否因生產批量做合理的校準。
廠長可能會大聲的質問：「工廠沒事做！難道是我工廠的問題嗎？公司不給我製令要叫我做甚麼？」。這些話聽起來似乎有道理，不過又不是完全的合理，因為廠長是公司製造單位的Leader，記得我曾經提過高階領導者有三個任務：
1.
設目標。
2.
教方法。
3.
給激勵。
當工廠的稼動率太低或工廠沒有事可以做時，廠長是不是也可以趁這一個機會回總公司與全部的主管討論：
1.
哪些之前曾經做過的客製品會不會再被銷售，若不太有機會被用到，其相關的設計資料和BOM是不是要搬動到適當的目錄或報廢，不要擺在生產資料中影響資料搜尋效率。
2.
哪些客製品可以轉換成標準品或做一點修改以利未來可以量產。
3.
要不要趁此機會重新思考新舊品的訂價以提升競爭力。
4.
那些品項要不要規劃促銷活動；又哪些品項不適合規劃網站促銷。
5.
呆滯或庫存品，可不可以拿出來給工廠做一些整理，以利用低價的方式促銷出去。
6.
需不需要再討論一下所有品項的安全存量嗎？若有欠缺的部份就可以讓工廠來補足。
7.
未來可能有哪些預測訂單？預測訂單中的共用品可以先下製令以利工廠提前準備。
8.
研發部有無新產品需要試做。
9.
或是趁著空檔讓大家腦力激盪，評估餘料是否可以再利用於小品的開發或應用。
當廠長有心參與公司的整體經營活動時，就有機會提高工廠的稼動率。
老闆也有可能會斥責工廠：「難道你們就只能被動地等待生管給你們製令嗎？難道工廠就不會沒事找事做？」如果老闆這麼擔心工廠的稼動率，顧問也必須把關防止會不會造成工廠作業員謊報生產的實際工時來美化稼動率以免被K？最怕的是某些廠長太白目，為了怕老闆罵沒事做，而做出錯誤的決策。我就看過有廠長要求做一堆過期無用的機種來當作庫存，當訂單來時，才發現之前所做的庫存已經過時了，然後再從倉庫中搬出來拆解重工。所以一家公司若要能持續興盛，主要的幹部一定要有團隊合作的精神，所謂「一切唯心造」，企業老了難免會讓資深的員工產生疲態，這是高階主管們應該要有的敏感度，畢竟老闆是沒有鬆懈的權力，尋找各方的力量來激發企業的活力其實是有必要的。
