林金地 / 效能定律管理顧問
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通常每年的第四季就會讓老闆及高層思考明年的年度目標。日前我有一個客戶的老闆給我看他所訂出的年度目標值，問我有甚麼看法及需不需要作調整？我請問他如下幾個問題：
1.
此年度目標的產出是「由上而下」，由老闆您自行訂定或是由您與幾位高階主管喝酒喊出來的嗎？如果是，請問有沒有獲得基層主管或員工的認同及共識？老闆您能想像有員工在私下聊到：「那目標是老闆喊爽的，不要理他」。若讓老闆您聽到此話，會不會讓您覺得很沮喪？
2.
此年度目標的產出是「由下而上」，由各部門的基層主管或員工提出來再累計的嗎？如果是，請問他們提出來的數字老闆您滿意嗎？有沒有再進一步的做溝通協調來獲得共識？
3.
這幾年來所訂定的年度目標是否都有達成？如果都有達成，會不會把年度目標值設定的太低呢？如果大部分都沒有達成，是否有仔細的檢討過？能不能稍微精確的告訴我為什麼沒有達成年度目標的原因呢？
4.
老闆您認為此年度目標的數字，員工們有機會達成嗎？如果這幾年來實際的年度績效與預定的年度目標其差距甚大，那麼把目標訂得高高的又有甚麼意義呢？
5.
如果各部門主管沒有針對公司所訂定的年度目標，提出該部門的因應之道(如計畫及規劃書)，那麼公司每年所設定年度目標其意義又在哪裡呢？
此客戶老闆說他們並沒有想到那麼多，只是根據過往幾年的經驗及現況的環境及條件，想訂出高一點的目標讓大家一起來努力罷了！很好，可見我經常提醒他們做決策的三個前提(環境與條件及目標前提)他是有放在心上。於是，老闆請我對公司的年度目標的訂定安排再一個輔導課程，以利年度目標值可以更務實的校正。我針對此客戶老闆的屬性建議年度目標的訂定應先由下往上的累計提報，之後再由高層主管與老闆協議出期望值之後，作由上而下的溝通與協調，最後擬定出大多數同仁認同有共識的年度目標值，我們進行了以下的實作：
1.
先由下而上：
1.1顧問先協助各部門及員工確立績效指標PI。
1.2再由顧問協助各部門的員工進行職能分析。
1.3比對各部門的績效指標PI與現有部門員工的職能現況，找出各部門及其部屬們應補足的能力缺口。
1.4請各部門主管針對自己部門所需補足的能力缺口，提出補足方案或提列出所需的內部與外部訓練課程表。如此亦滿足ISO 9001：2015版所需員工能力證據的要求。
1.5 請各部門主管針對部屬需要補齊的能力，設計管理性指標MI，以利之後主管對其部屬持續訓練時的成果監控及稽核。
1.6依據各部門主管自認可以補齊所需能力的時點，評估自己部門在各期間可以產出的質化效益與量化效益值。
1.7各部門試算自己部門累計到年底可以產出的量化效益值，提報出來給直屬主管及相關主管進行審查。
1.8各部門的效益整合彙編及相關主管會簽之後，由人力資源部主管提報給老闆核示。
2.
再由上而下：
2.1老闆針對所提報上來的部門總計效益值做核示並知會必要之利害關係人，如果滿意就接受作為新的年度目標值。
2.2如果老闆針對所提報上來的部門總計效益值不滿意，則開立高層(通常是經理級以上)經營會議，討論出一個高層主管所期待的年度目標值。
2.3召開年度目標討論的幹部 (通常是基層幹部以上)會議，解說年度目標產出的緣由及各部門被分配到應達成相關年度目標的效益數字及交辦各部門主管於會後提出可行性分析。
2.4各部門主管了解到老闆的期待及自己部門被分配應承擔的效益數值之後，就與部門的夥伴們討論如何可以達成年度目標並寫出計(企)劃書，也包括部門若要達成目標所需增加的資源(設備或人力等)及如果自己部門確實有達標希望可以獲得甚麼樣的獎勵。
2.5有一些部門所寫的企劃書是夠成熟或者不夠成熟，則由顧問協助指導企畫書的撰寫以維持及管控企劃書內容的成熟度及品質。
2.6待各部門提出達成年度目標的企劃書或其中有包括無法成年度目標的原因或難度之後，老闆應再一次開立年度目標討論的幹部會議，傾聽各部門主管及基層幹部的聲音。
2.7有一些部門主管所提出的資源需求及獎勵要求，可能老闆會同意或有的不同意，或遞延資源及獎勵提供的時機，都需要作詳細的溝通與協調。
2.8 如果老闆希望不要再投入太多的資源及成本，且希望公司的營業收入有大躍進，這就需要從4P及4C的營運策略著手，尤其是新產品的開發。
順道一題，有一些比較強勢的老闆喜歡直接由上而下，先訂出一個老闆期待的年度目標值，再丟給主管們去傷腦筋。這一類的老闆，我也會配合協助進行上與下的溝通協調，只要老闆願意給員工們有討論及溝通的機制都可以。以上輔導的過程中，顧問我並不會給任何數字的建議，而是讓企業全體當事人自己去產生未來雖有挑戰性但仍有機會達成的共同目標，提醒老闆及監督員工們應秉持基本的SMART原則：
l Specific 具體明確
l Measurable 可以衡量
l Achievable 可以實現
l Result-oriented 成果導向
l Time-specific 有明確的時間表
