林金地 / 效能定律管理顧問
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年前幫二家分別超過30 年的老客戶(中小企業)，規劃年後一整年的顧問輔導與訓練計畫，讓我有一點傷腦筋！這二家都是長期輔導數年的老客戶了，就是因為對老闆及其員工太熟了，導致在作規劃上有一些顧忌，如何拿捏訓練的廣度與深度上會有一些既定印象的束縛。譬如老公司的老闆本身就有一些矛盾處，他想要改變，卻也是成為改變的最大障礙者，包括：
1. 在某些議題上，老闆認為這麼多年都撐過來了，其內心會有一股莫名的驕傲與改變抗拒力，在不知不覺中(不是故意的)會說出：「還好啦…、其實也可以…、應該不太需要…、我們才不屑…、應該不用這麼麻煩…等」。這一些話常會讓顧問我瞬間停頓一下，心裡想：「你的意思是這一個話題先暫停還是要再繼續？先前所提到要改變的意志跑到哪裡去了？我今日所作的規劃主題會不會需要急轉彎而作白工？」。
2. 老闆明知道「傳承」很重要，也有特別交代顧問我要解決這一個棘手的問題，然而在規劃傳承與執行的過程中，一旦碰到老員工有反彈時，就感覺到老闆會有一點不好意思而想迴避或退縮。因為老闆與這一些老員工都有很久的革命情感，或是依賴這一些老員工的經驗及手藝，也不希望破壞雙方的共存共榮的關係。所以，一旦碰到這一方面的議題，我只好學會先察言觀色，揣測一下老闆的心理糾葛狀態，或進或退的扭捏作態一下。
3. 老公司的老闆，身體狀況通常不會很硬朗，心裡想著要找「接班人」，但又抓著不放。一方面說自己已經老了有了退休的念頭；另一方面又說退休後要幹甚麼？
我還可以多撐個好幾年呢！令人不置可否！當顧問規劃接班人或併購的相關輔導訓練內容後，老闆又退縮了！擔心找外人來會格格不入。況且，環顧四週，又有哪幾家企業的接班計劃真正的成功？大部分都失敗收場，能夠接班後而發揚光大的，更是鳳毛麟角。
4.
老公司的老闆其記憶力通常不佳又不會用電腦，常常忘記自己上周才講過或交辦過的事，老人家又不願找年輕的秘書幫他們做書記，只好靠顧問我幫他們看頭看尾的提醒，也因此我必須習慣插單式的承接老闆認為比較緊急的議題，適時地作輔導內容的切換。又因為這些老闆的年紀較大，我必須存著謙卑與感恩的心態協助他們，絕對不能夠以為自己有唸過一點企管的書或自以為是企管顧問，就太過放肆或自以為是，我通常傾聽多過於發言，必須在充分掌握自己可以幫上忙的領域上，再給予協助。
5. 資深老闆的能力與主觀通常很強，才能夠帶領中小企業數十人的公司數十年屹立不搖。要當他們的長期的顧問並不容易，況且時代不同了，現代的顧問不是像以前的老顧問或古代的宰相，隨侍在側與隨時提供過去的經驗道理或老臣的諫言，而是要善用資料的蒐集與分析，提出問題的因果關係及其解決方案作為有力的論述，在言之有物的基礎下獲得老闆的認同，也讓我這一個在老闆心中經驗比不上他們的傢伙，可以讓他們心服口服。
要不是我輔導的功力深厚(拍謝！自我吹噓一下)，有時候會讓人覺得：「老闆你到底要不要改變？」，要不是老客戶的老闆與員工都像朋友一樣，往往會被這一些潑冷水的話與隨時跳Tone的過程或臨時切換輔導主題的模式，產生挫折感而不知所措。也就是因為對老闆及其員工太熟了，讓我學會到：
1. 隨時可能會改變輔導主題，必須隨時要有輔導的備胎內容。
2. 就算已經準備的輔導內容在當下被移轉掉，下次也一定會用到，不必氣餒。
3. 對於老公司的改變或改善，必須循序漸進地進行，不要期望一次就能到位。
4. 對資深老闆，不管對或錯都要先聽他們的話，再見縫插針的提出有力觀點。
5. 對老公司要有更深的尊重，畢竟國內企業其經營年數平均也只有13年而已。
我也善用ISO新版中提及的：「組織應決定和組織目的及其策略目標相關的內部和外部問(議)題」，讓老闆體會到企業現在正面臨的內部與外部處境已經不同了，必須正視策略與目標的更新。亦藉由ISO新版所提及應決定須被處理的「風險」與「機會」，讓老闆認知現況所存在無法實現各管理程序績效(機會)的風險，應採取因應的對策。來促使老公司的老闆們「提起勁」改變吧！
