林 金 地 / 0935-297174
效能定律專業管理顧問
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記得多年以前曾經參加過企管顧問師班的訓練，當時有一位所謂的企管顧問師帶領我們去參觀一家休閒餐廳進行診斷及提出改善方向，在進入餐廳5分鐘後，該名帶領我們的企管顧問師就看看餐廳的空間與桌次及了解餐廳這幾個月的營業額後，就直接告訴餐廳的老闆：「你這一間餐廳會做不下去，最好儘早收掉以減少虧損…」。並在大家離開餐廳後，該名企管顧問師洋洋得意的告訴我們：「你們等著看，不出半年這一家餐廳一定會倒…」。此刻有一些學員充滿崇拜的眼光看著這一名企管顧問師，說道：「老師您好神喔!」。當時的我充滿了一個疑問：「難道這一位休閒餐廳的老闆是找我們這一群所謂的顧問是來打擊信心與批判的嗎?此位老闆不就是因為目前經營得不佳才要找顧問來『拯救』的嗎!怎麼才去幾分鐘就斷言，然後叫人家關店，而沒有提出『救亡圖存』的解決方案呢?」，我心裡想著：「就算再爛的店，也是老闆辛辛苦苦的結晶啊!就像自己生出來的小孩，總是要拼命的搶救啊!怎麼可以輕言放棄呢?企管顧問師的使命又是什麼?」
之前也有一個案子也是我與幾個顧問合作到客戶處去做診斷訪談，目標是企業想在導入ERP前要先作企業流程改造BPR與開出To-be流程與表單的ERP需求規格，其中就有一位專門協助客戶申請ISO9000的顧問說道：「企管顧問就是企業的算命師!」，而且到客戶處時，他也堅持採取與客戶談笑風生的模式，開始：「與客戶聊『大方向』，然後開始『猜』客戶的問題」，有提出一些企業常見的問題，企業的老闆也覺得有道理。同樣的模式進行過幾次之後，直至要交付產出時，這一位顧問才驚覺：「糟糕!一直在大方向打轉，根本開不出ERP系統所需的To-be流程、管理報表、表單與欄位規格細節」。這一個案子就因此而搞砸了，讓我很生氣!因為一開始我就提醒大家這是一個嚴謹的「專案管理」，一切的時程進度、專案預算、需求規格的『細節』一定要確實且有效的掌握。
目前我個人正在輔導一個經營很久的老公司，其總經理一直覺得公司有很多問題，但不知道如何解決，經朋友介紹我前往輔導。當我前往該公司進行訪談時，居然發現該公司的員工表示：「公司都做那麼久了!也有幾個顧問曾經來輔導過，還需要找顧問改變什麼?而且我們也通過ISO 9001的認證…」，彷彿在提醒我：「我們現在都很好!不需要顧問再來做無謂的輔導了」。基於總經理的請託，我也不能輕易的打退堂鼓，於是我很委婉的告訴他們：「你們現在不是正在寫SBIR的計畫書嗎?如果不嫌棄請讓我看一看，或許可以提供一些意見作參考」，就這樣展開了輔導的工作。當我看到他們寫的SBIR計畫書內容時，我就完全可以體會到為什麼他們總經理說公司的問題很多，計畫書中的每一個章節幾乎都非常粗淺且思考邏輯很紛亂，拼湊篇幅又文不對題。於是我整理了25個問題向他們詢問，結果讓他們也感受到：「公司真的還有很多要改善的空間」。我向總經理承諾：「我先來一個月的輔導，如果沒有成效可以不付費；一個月後的輔導也可以隨時中斷」，於是至今我仍在輔導這一個客戶。
包括如上述的客戶與多年來的輔導經驗，發現到很多企業都有如下類似的問題：
1. ISO 9000的文件寫得很多且很完整，在豐富的九大循環流程與華麗的詞藻下以為：「有寫就等同於有做」，但是大家也都心知肚明「寫與做是兩回事」。
è我的顧問輔導手法：
顧問只要依循作業流程與表單欄位，不斷的追問下去，探討實際執行的細節，自然就會暴露出流程上的斷層，或所寫的與實際做的並不一致，再協助引導出現況的問題，由員工自己說出：「如果可以xxxxxxxx會更好、更省時、更方便…」。如此，顧問就可以輕鬆的「順從民意」的切入輔導，則輔導的產出也會很明確或有量化。只要新的作業流程與表單真正符合現狀的需求或是有改善原先的問題，就自然會贏得總經理的讚賞與認同。
2. 把習慣當作正確，很多資深員工會認為：「這麼久以來都是這樣做，不想改變」，此時顧問也很棘手，開始評估「反對的力量有多大?」。
è我的顧問輔導手法：
此時，我會先提醒他們：「改變不是否定過去，只是好還要更好」，並開始蒐集相關可以證明改變對公司與員工確實會更好的案例，並「開始講故事或放影片」，同時偷偷的觀察有哪些人有點頭與表示認同的感覺，作為拉攏的對象進行「滲透」，並找一個小改變確實來執行，先建立「短期戰果」獲得總經理的支持，之後自然就有往前推進的「靠山」，其他人也不敢再反對。
3. 動口不動手，有一些員工與幹部可以參與討論但是不肯動手做，等別人做出一個版本後又再加以批判，以為：「他批判別人的愈兇就以為自己有更多的貢獻，也以為如此可以彰顯出自己精闢的觀點」。此時，如果顧問不察，就會被那些批判者給欺騙，喪失更多有願意配合動手做的人。
è我的顧問輔導手法：
此時，我都會鼓勵願意配合動手做的人：「做這一些事不但幫助公司，至少有一半也是在幫助自己，累積未來『升官發財』的能量，並舉一些例子來互相激勵」。當然，我也不會放過那些「只是靠一張嘴的人」，我會在總經理也在場的時候，故意出一些題目或作業，讓總經理知道：「哪一些人只會靠一張嘴」。
4. 聽過一些企管名詞的人自以為自己真的懂得這些企管名詞的真義，而不想再深入的去了解，甚至表現出「我都知道啦!了無新意!換點新名詞吧!」的態度。
è我的顧問輔導手法：
因為網路很發達，很容易查到企管名詞與解說，所以現在的我幾乎都不講企業管理的「大道理」了，這些企管理論或方法論也都變成我的「工具而已!」，我會以這些工具直接應用於要解決的企業問題上，讓理論與實務及工具可以搭配起來，並故意給這些自以為聽過一些企管名詞就真的懂的人一些作業，待他們不知道如何應用或是產出不像樣時，讓他們看看顧問是如何應用產出的，讓他們有：「哇!顧問果然是不一樣!」的驚嘆聲，如此也才會有機會讓他們有配合輔導的意願。
總之，現今的企管顧問已經無法只靠一張嘴了，如果只是提供教育訓練的話，請不要自居為企管顧問，更不應該在沒有實證的過程下武斷結論，作：「企業的算命師」。
